ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΟΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΟ ΧΩΡΟ στον οποίο κινούμαι παρατηρώ τα τελευταία χρόνια πως η σημασία των πολιτικών ESG (Environmental, Social, Corporate Governance - Κριτήρια Περιβαλλοντικά, Κοινωνικά και Εταιρικής Διακυβέρνησης) για τις επιχειρήσεις έχει ενισχυθεί σημαντικά και φαίνεται ότι επηρεάζει όλο το φάσμα του επιχειρείν.
Σήμερα βλέπουμε να πολλαπλασιάζονται οι χρηματοδοτήσεις και οι επενδύσεις που γίνονται με κριτήρια βιωσιμότητας. Οι μεθοδολογίες για την αξιολόγηση οργανισμών με κριτήρια ESG επίσης έχουν πολλαπλασιαστεί.
Οι ευρωπαϊκές εταιρείες έχουν αυξημένες υποχρεώσεις όσον αφορά την ενημέρωση σχετικά με τις πολιτικές ESG, ιδιαίτερα για το πώς αντισταθμίζονται οι κίνδυνοι που προκαλούνται από τη λειτουργία των μεγαλύτερων οργανισμών. Το τι επιπτώσεις μπορεί να έχει η λειτουργία ενός οργανισμού στην κοινωνία είναι κάτι που αποτυπώνεται στο «S» του ESG. Εδώ συναντάμε όλες εκείνες τις πολιτικές που παίζουν καθοριστικό ρόλο στη βελτίωση του αποτυπώματος ενός οργανισμού και αφορούν την ισότητα, τη συμπερίληψη, την ποικιλομορφία και την ορατότητα στους χώρους εργασίας.
Απ’ όλες αυτές τις πολιτικές, οι δράσεις συμπερίληψης διαδραματίζουν, κατά τη γνώμη μου, τον σημαντικότερο ρόλο προκειμένου οι οργανισμοί να είναι πιο παραγωγικοί και να έχουν συνολικά θετικότερο αποτύπωμα στην κοινωνία.
Οι πολιτικές συμπερίληψης σε έναν οργανισμό αφορούν κυρίως τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού του: τι πολιτικές πρόσληψης ακολουθεί, τι εκπαίδευση παρέχει και, βέβαια, ποιες είναι οι δυνατότητες εξέλιξης που προσφέρει ώστε να υπάρχει η δυνατότητα συμπερίληψης στις ανώτατες θέσεις της ιεραρχίας. Θεωρώ πως το 2022 οι πολιτικές συμπερίληψης δεν αφορούν και δεν πρέπει να αφορούν απλώς την εξάλειψη των διακρίσεων εναντίον ανθρώπων που είναι διαφορετικοί.
Η πολιτική συμπερίληψης πρέπει να αφορά και να στοχεύει στη διαμόρφωση εργασιακού περιβάλλοντος που ενθαρρύνει τη συμμετοχή όλων, φέρνει μαζί και ενώνει τις διαφορετικές καταβολές και θεωρήσεις, και δημιουργεί το αίσθημα του ανήκειν, το αίσθημα του «εμείς» σε έναν οργανισμό, που είναι τελικά το ζητούμενο. Οι εργαζόμενοι που αισθάνονται ότι «ανήκουν» είναι πιο παραγωγικοί.
Μάλιστα, σε μελέτες που έχουν γίνει έχει αποδειχτεί ότι το 35% της συναισθηματικής επένδυσης στην εργασία και το 20% της επιθυμίας των εργαζομένων να παραμείνουν σε έναν οργανισμό συνδέονται με το αίσθημα της συμπερίληψης. Ιδιαίτερα θετικά όμως είναι και τα αποτελέσματα της συμπερίληψης στη δημιουργικότητα και στην καινοτομία σε έναν οργανισμό, με αύξησή της μέχρι και κατά 59% σύμφωνα με μια έρευνα, κι αυτό λόγω του ότι εκλείπει ο κίνδυνος του σχεδόν πανομοιότυπου τρόπου σκέψης.
Οι πολιτικές συμπερίληψης δεν αφορούν μόνο τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού. Αφορούν και τα υπόλοιπα ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders), δηλαδή τους προμηθευτές, πελάτες, τις τοπικές αγορές αλλά και την ευρύτερη κοινωνία.
Οι μέχρι σήμερα πολιτικές συμπερίληψης, όπως έχουν εφαρμοστεί διεθνώς, έχουν επιτύχει ουσιαστική πρόοδο σε σχέση με το παρελθόν, χρειάζεται όμως να επεκταθούν και να εμβαθύνουν περαιτέρω.
Ένας λόγος που δεν έχουν αποδώσει περισσότερο είναι και τα ρεύματα που έχουν αναπτυχθεί στην κοινωνία εναντίον του λεγόμενου «δικαιωματισμού» αλλά και το ότι ευρύτερα κοινωνικά στρώματα αδιαφορούν για πολιτικές που ευνοούν τη συμπερίληψη άλλων ομάδων, αλλά δεν αφορούν άμεσα τις ίδιες.
Χαρακτηριστικό παράδειγμα και ένα από τα σημαντικότερα ζητούμενα στην Ελλάδα σήμερα, που όμως αφήνει αδιάφορους τους περισσότερους άνδρες εργαζομένους, είναι η συμμετοχή των γυναικών σε υψηλότερες θέσεις της ιεραρχίας. Αυτό που ενδεχομένως θα μπορούσε να γίνει είναι η προώθηση δράσεων για την ενίσχυση του ρόλου του πατέρα και των ανδρών μέσα στην οικογένεια, κάτι που ταυτόχρονα θα απελευθερώσει χρόνο για τις μητέρες και τις γυναίκες, προκειμένου να αναλάβουν ευχερέστερα θέσεις υψηλής ευθύνης.
Επίσης, όσον αφορά την επέκταση των πολιτικών, θεωρώ πως η εξάλειψη των διακρίσεων θα πρέπει να αφορά, πέρα από αυτές που μας έρχονται εύκολα στον νου, π.χ. λόγω φύλου, φυλής, θρησκείας, γενετήσιου προσανατολισμού και αναπηρίας, την ευρύτατη ομάδα διακρίσεων με βάση χαρακτηριστικά που αναφέρονται στο Άρθρο 21 του Χάρτη Θεμελιωδών Δικαιωμάτων της Ε.Ε. – ίσως και κάποια ακόμα που δεν αναφέρονται ρητά.
Οι πολιτικές συμπερίληψης, όμως, δεν αφορούν μόνο τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού. Αφορούν και τα υπόλοιπα ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders), δηλαδή τους προμηθευτές, πελάτες, τις τοπικές αγορές αλλά και την ευρύτερη κοινωνία.
Στον τραπεζικό τομέα, για παράδειγμα, από τον οποίο προέρχομαι, εφαρμόζουμε πολιτικές για τη φυσική πρόσβαση των ανάπηρων ατόμων και την πρόσβαση στη χρηματοδότηση ομάδων που μέχρι πρόσφατα αντιμετώπιζαν δυσκολία σε αυτόν τον τομέα, τη διευκόλυνση της πρόσβασης των νέων στην αγορά εργασίας κ.ά.
Οι πολιτικές συμπερίληψης έχουν θετικές επιπτώσεις όχι μόνο στην απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού αλλά και στην εικόνα που σχηματίζουν τα ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders) για έναν οργανισμό.
Σύμφωνα με μια μελέτη στις ΗΠΑ, οι συμπεριληπτικοί οργανισμοί έχουν κατά 38% καλύτερη αντίληψη των ενδιαφερόντων και της ζήτησης των καταναλωτών. Αν αυτό ισχύει, θα μπορούσε να έχει καταλυτική επίπτωση στις πωλήσεις μιας επιχείρησης τόσο λόγω της προσαρμογής των προϊόντων και των μεθόδων πωλήσεων όσο και λόγω της θετικότερης αντίληψης των πελατών για την επιχείρηση.
Επίσης, σε έναν κόσμο με ποικιλομορφία πελατών, είναι σημαντικό αυτοί να αισθάνονται ότι κάποιοι σαν κι αυτούς «συμπεριλαμβάνονται» στο «εμείς» μιας επιχείρησης.
Τέλος, σε έναν κόσμο όπου τα ηλεκτρονικά κοινωνικά δίκτυα κατέχουν τεράστια δύναμη, σε μεγάλο βαθμό εκτός του ελέγχου των οργανισμών, η διάδοση πληροφοριών περί μη συμπερίληψης κάποιων ομάδων θα μπορούσε να έχει καταστρεπτικές συνέπειες στη φήμη ενός οργανισμού, ενώ, αντιθέτως, ενεργητικές πολιτικές συμπερίληψης μπορεί να έχουν θετικά αποτελέσματα.
Εκτιμώ, λοιπόν, πως είναι αναπόφευκτο να οδηγηθούμε από τις αποσπασματικές, επιμέρους δράσεις συμπερίληψης σε οργανισμούς με μια πιο ολιστική στρατηγική συμπερίληψης.
* Ο Γιώργος Κορμάς παραμένει πολίτης του σήμερα, με το βλέμμα όμως στραμμένο στο μέλλον, επίκτητο χαρακτηριστικό που πηγάζει από την πολύπλευρη εμπειρία του και τη διακεκριμένη πορεία του στον χρηματοπιστωτικό τομέα.
Το άρθρο δημοσιεύθηκε στην έντυπη LiFO.
